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超級店長必備的七大特質 |
| 發言人：彭大海 |
 「店長！店長！剛剛客人刷了一套家具，九萬元耶！」「加油！你今天的目標快要達成了！」無印良品崇光門市店經理徐恒琦在接受《今周刊》採訪拍照時，員工興奮地跑來報告剛剛成交了一筆大生意，聽到這個消息，她的笑臉霎時燦爛了起來。 在這家門市，店經理為每位員工設定每天的目標，做成表格，貼在辦公室，每完成一筆生意，店員都可以自己在表格上填上數字，馬上知道自己距離今天的業績目標還有多遠。 「每家門市都有目標，但那個數字太大了，例如二百萬元，對很多同事而言，是遙不可及的數字，但我把它拆成各組、每人、每天的目標，那樣的數字，就不算什麼了。」徐恒琦熟練地說著她如何激勵底下這群年齡在二十五歲左右的店員。
事實上，徐恒琦自己也只是個六年級後段班的年輕女孩，二年半前，她當上無印良品的店長，就開始肩負著每年七、八千萬元的營業數字，那時，她還不滿二十八歲。 因為狂愛無印的產品，二○○四年無印良品在台北市微風廣場開第一家店，徐恒琦應徵到食品部門，新人報到，架子上光是調味料就有一百多種，加上餅乾、 飲料。為了熟悉每一種商品，每天打烊後，她把每一種食品都拍下來，再拿去問主管；來不及拍的就買下來，回家好好研究，家裡廚房就擺了七、八種鹽巴，剛工作 的前幾個月，薪水根本不夠她拿來買店裡的商品。 努力付出，主管是看得到的。一個半月後，無印良品在台北市信義區紐約紐約開第二家店，「我那時已經可以獨立做食品陳列了，而且還要負責帶工讀生。」 在這家門市，她對自己的工作更有把握，也開始有想法了。以前在微風店客人上門總是先問，「什麼賣得最好？」於是她跟紐約紐約店的主管建議，可以做排行榜， 幫助客人馬上找到想要的商品，也對銷售有幫助。 不到三個月，她又被調去無印占比最大的服裝部門，對穿著不大有自信的她，為了加強搭配能力，每天提早兩小時到門市，試穿衣服，再請其他同事給她建 議；為了摺好衣服，把家裡所有衣服翻箱倒櫃再摺好。就這樣每天重複練習精進，○四年十二月，距離她進無印半年多，就升為衣料組長。 升任小主管，不再只是整理陳列櫃上的衣服，被動地等著客人詢問，她要求自己進貨時親自理貨，第一時間就知道有哪些商品，以便組員詢問時，可以馬上回 答，「當初我也這樣問我的組長，我要手一摸就知道是什麼材質。」同時，徐恒琦得更積極主動地鼓勵客人試穿，對於客人的穿著提出搭配建議，以展現她的提案能 力。
此外，徐恒琦也開始學著對數字敏感，哪一款衣服賣得特別好？哪一款賣得比別家店差？店長都會拿著數字來問她，這也逼著她開始研究商圈，不同商圈，產品的定位不同，銷售狀況也會隨之改變，例如，之後她調到台北站前店，上班族比較多，內搭的小背心，就賣得特別好。 就這樣，在無印良品採用的「現場主義」人員培訓方式下，邊做邊學，輪調不同門市，在不同階段有不同的學習任務，也負責著不同的工作重點，徐恒琦都展 現對工作的企圖心以及積極學習的態度。短短一年半，徐恒琦經歷無印良品三家新門市的開幕，從職員到組長、副店長，做到店長，對店裡六、七千種商品瞭若指 掌。○六年底，她又負責籌設位於ＳＯＧＯ復興館崇光門市的新店開幕，這已是她參與的第四家新門市，這次，由她主導。 像徐恒琦這樣的年輕店長已成為趨勢。根據台灣連鎖暨加盟協會四月分剛出爐的《二○○八年台灣連鎖店年鑑》普查結果，登錄的連鎖總部共一三七四家，總 店數有八五五二四店，也就是說，全台灣有八萬五千多位店長，每一位都是像徐恒琦這樣的店長，掌管著年營業額從幾百萬到幾千萬元不等的店。他們獨當一面管理 一家店面，其營業規模以及所涉及的範圍，相當於一家中小企業，稱他們為年輕的頭家或ＣＥＯ（執行長）絕不為過。
店長，是掌握店鋪營運的靈魂人物，承上啟下，負責維繫企業與顧客之間的關係，更是一家門市據點經營成敗的關鍵。速食店龍頭麥當勞在台灣也有三四八家餐廳，談到麥當勞如何培養一位餐廳經理，台灣麥當勞總裁李明元說，「那就像是在訓練一位中小企業的總經理！」 李明元以麥當勞為例指出，一家中小企業一年能做到五千萬元的營業額，已經頗具規模，但每一家麥當勞的店經理，負責的就是這樣的營業規模，他要管理的 幹部有十幾人，加上工讀生多到一百人；每天要處理的顧客人數是一千五百至二千人，一家店資本額都在一百萬美元，相當於新台幣三千萬元以上。也因此，麥當勞 對每一位店經理有一套完整的訓練，總計訓練時數達四五○小時，投資金額五百萬元左右，就是為了培養出一位全方位、全職涯的領導幹部。 王品集團副董事長王國雄也指出，一個組織，愈底層的幹部愈專業，在王品，每一位店長都經歷輪調六大組，包括接待、器材維護、清潔、採購等工作，懂的比總經理、董事長還多。 最近幾年，台灣連鎖業不斷成長，隨著新門市一家接著一家地開，造就了不少小ＣＥＯ。尤其是在連鎖總部有系統的人才培育計畫下，明確的職涯階梯，一家門市中，連工讀生都看得到自己的未來，少則半年，多則三至五年，就能升任店長，讓他們可以在最快速的時間內擁有自己的舞台。 部分企業對於店長在門市衝鋒陷陣，創造營運績效，也讓店長一起分享戰果。擁有八個品牌、六十九家餐廳的王品集團，每家餐廳都是一個利潤中心，店長有一定的分紅比例，各店獲利因店長的努力不同，而為店長帶來不同的收入。
她經常在客人用餐到三分之一，利用加水時，詢問客人對於口味的接受程度，遇到有客人口頭說「好」，但表情不是那麼愉快時，莊婉貞會再進行第二次詢 問，約莫是用餐到二分之一時，通常在被第二次徵詢時，客人就會說出「還好，不是那麼喜歡。」此時，她當場會決定幫客人換別的主菜。 「我不想讓客人帶著不喜歡的心情離開，幫他們換可以接受的餐點，讓他們知道店裡有很多選擇，下次還可以再來。」莊婉貞以最直接的方式了解顧客的感受，爭取客人再進門的機會，也能維持顧客關係，已培養出固定常客，平均每周至少到店裡用餐一次。 店長的收入和一家店獲利的絕對值，是掌握在店長手中。王國雄說，對於店鋪經營、顧客服務，只要經過王品系統的訓練，都可以成為優秀的人才，但要跳脫標準版，做出比標準版高出很多的升級版，就得花更多的心思去感動客人，這也是一位傑出店長必須具備的特質。
萬坤生是85度C台南縣永康市崑山店店長，二十四歲的他，去年十月升為店長，這是一家加盟門市，不過所有人員相關門市操作、飲料蛋糕製作、出餐管 理，都是經由85度C總部嚴格訓練考核，「客人都特別指名要喝他煮的咖啡。」店員李夏菁很佩服他和大家受同樣的訓練，卻可以煮出比別人更好喝的咖啡；對同 事的稱讚，萬坤生則是語氣平淡地說，「就是把每個煮咖啡的動作做確實。」一語道出連鎖店經營奉行標準作業流程的重要性。 萬坤生的表現，85度C總部也發現了。他接店長後，客訴從以前平均一個月兩則，到現在幾乎是零客訴，顯見他在維持服務品質上的用心，這讓總公司在新 品上市測試推薦名單，從原本都是由直營店執行，改以崑山店為首選，正因為他可以維持餐飲的水準，當家後的營業額不但提高，而且穩定成長。 台灣連鎖暨加盟協會已經舉辦十屆傑出店長選拔，祕書長洪雅齡在觀察協會每年選出的傑出店長後發現，雖然評選方式著重服務品質的提升，不以績效表現為 指標，事後對照，卻可以看到這些傑出店長經營的店，所呈現的績效在集團內都是排行在前面。洪雅齡說，服務做得確實，生意自然會上門。
曾當過護士的杏一醫療林口長庚店店長曹禎玲，用聊天的方式主動關心顧客，讓顧客完全信任她專業的建議。 有一次，一位喉嚨開過刀的老伯伯走進門市，對著她比手畫腳，拿了紙筆給他寫，他寫了「說話器」，「原來他想要講話，但是，沒有說話器這種東西啊！」 正當曹禎玲回答了「我們沒有」這句話時，她看到老伯伯臉上閃過一個無助的表情，於是，她馬上接著說，「請等一下！」她心想，如果不幫他，他到外面也找不到 了。 於是她先問公司商品部，之後花了一個星期，每天晚上上網查，最後終於查到，還親自跑去買，然後把「氣動式人工講話器」送到老伯伯手上，沒有收取任何費用。 「我喜歡不停地接受挑戰，做沒做過的事、別人不做的事。」曹禎玲今年才二十八歲，已當了六年店長，從店員到店長只花了半年時間，而且是跳了兩級直升，曾經寫下杏一最年輕的店長紀錄，二十四歲當上資深店長，合作的店長都比她資深，對她而言，早已挑戰了別人沒做過的事。 同樣是七年級生，康是美台北縣中和景安店店長梁芳甄，新店開幕不到一個月，業績已經超過公司設定目標的七五％。早在她還是店員時，就有店老闆的思惟，原本應該是店長該想的店內人員培訓，梁芳甄先提出要對工讀生加強訓練，才能維持門市的服務品質。 她也不局限自己的發展，公司要幫店長開設美容師訓練課程時，她發現店長無法參加，即主動爭取，成為班上惟一不具店長身分的學員，最後也順利考取美容師執照。 這樣的企圖心，果然在她接店長之後，充分揮灑，雖是新任店長，但接店後一年內業績成長五○％，不僅每個月成長六％，和前一年同期比，也成長五○至六 ○％，甚至出現一○○％。「新接店，第一年和前一位店長比，第二年，則和自己比。」店長年資不到二年，梁芳甄已不斷為自己設定目標，保持成長動力。 年紀輕輕就當家做主，可以想像他們未來發展潛力無窮。優秀的直營店長除了可能被總部拔擢為管理幹部，像台灣麥當勞總裁李明元，二十五年前就是從門市 基層人員、店長做到總裁，在麥當勞三百多位店長中，有七成是從基層計時人員做上來的，總部中階主管則有五成，李明元說，看著他們怎樣長大，就可以知道自己 的未來。 未來的領導力 剛升為新東陽北一區課長的許滿，很喜愛這份她做了二十年的店長工作，過去只要是她待過的門市，業績總是不斷成長，○六年、○七年她負責的台北市南京店，在同規模的門市中業績第一名。 許滿最引為傲的是商品管理能力，像新東陽這樣以販賣食物為主的門市，商品有效期限的管理格外重要，而她透過要求門市同仁定期整理貨架的方式，把進入 三個月、一個半月預警期的商品提列出來，在有效期限內，透過禮品組合做銷售，做到零報廢。這麼有經驗的資深店長，被總公司提升上來做區輔導，將她的成功經 驗傳承給其他門市店長。 台灣連鎖加盟促進協會祕書長李培芬認為，這些優秀的店長都是很好的創業家，店長正是一條最靠近創業的就業之路，不論是參加企業的內部創業，或是外部的加盟主，都可以讓一位原本只是領人薪水的店長，成為一位企業家。 喬登美語南區管理處經理林世昌的加盟經歷，就是一個典型的例子，從原本只是一家美語補習班的經營者，在加盟之後，不只是單純的執行總公司政策，還將 自己在地方經營的難題完全反映給總公司，與總部協調、討論，並獲得總部授權，進行一連串「在地化改革」策略，採取和北部不一樣的給薪和收費制度，以及師資 的聘用。 加盟的第一年，他所經營的台南店學生人數就衝破了一百人（一般新分校第一年最多八、九十人），同時在總部的請託下，第二年林世昌也接下了喬登雲嘉南 區的管理處經理，幾年前喬登總部更將高屏區的管理處交由林世昌掌理，管理版圖從雲林往南延伸二百多公里到屏東的林世昌，巔峰時期更曾一人替總部開拓並掌管 八十多家分店，版圖足以和台北掌管北、東台灣的總部媲美。 每一位傑出店長，都有豐富的實務經驗，擔任多屆傑出店長評審的國立台北商業技術學院企管系副教授邱繼智表示，很多店長講起個人經驗很會說，但內容卻 顯得凌亂、沒有系統，他鼓勵這些年輕時就身經百戰的店長們，再回到學校念書，透過理論結合，可以把豐富的實務經驗，更加系統化，強化自己的管理能力。 他表示，店長不僅能實現人生的夢想，而且還有機會賺大錢，只要全心投入門市經營，待遇無限。 五月十二日星期一下午，台南縣永康崑山科技大學旁的85度C門市，萬坤生露出他那被稱為師奶殺手的笑容，熱情地招呼來客。高職念餐飲管理科的他，夢想著有一天也能擁有一家自己的店，也許是成為加盟主，也可能是自創品牌。 問他自創品牌會把規模做到85度C這麼大嗎？他靦腆地笑了笑。有何不可，他才二十四歲，還有無限的未來，也許哪一天再採訪他，要稱他一聲「萬總裁」！ /小檔案/
上述這些數字都是一家店經營好壞的領先指標，和利潤有關。好店長對異常的數字要敏感，找出原因，並提出對策。 █店員到店長——三年計畫，做好四件事 step 2 了解產業：掌握所處的產業，包括競爭對手的特色，才能進行差異化經營 step 3 了解商圈：走出店面了解周遭環境的客層，才能調整產品設定，好壞店長業績可以差上3倍以上，而差別就在商圈經營 step 4 鑽研領導管理職能：透過不斷的學習，培養作為一位管理者的內涵 |
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| 發言人：雪菈 |
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